[摘要]美國人傾向于做新事物，而中國人傾向于做他們已有的事情。這不是一件壞事。

文/李志勇（微信公眾號：珩磨東西）

觀察創(chuàng)業(yè)項目可以顯示中國和美國之間的明顯差異。美國人更傾向于做新事物。我們傾向于做已經(jīng)存在的事情。這不是一件壞事。在特定的上下文中，C2C是一個很好的模型，但它是如果你繼續(xù)這個模型，它更可能是不愿意。現(xiàn)在每個人實際上都處于一個他們不知道道路在哪里的狀態(tài)。顯然不值得追隨那些不知道道路在哪里的人。從另一個角度來看，我們也可以說國內(nèi)公司和企業(yè)家正站在一個創(chuàng)新的十字路口。

　　C2C的好日子到頭了

與許多批評相反，C2C實際上是一個很好的模型。

中國很多人從未理解創(chuàng)新這個詞的含義。更多相當于新想法，新技術(shù)，新發(fā)明等，但事實并非如此。熊彼特對創(chuàng)新的詮釋是最深刻的。定義創(chuàng)新：將生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)系統(tǒng)。

這個定義有點推理，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的前提是你有能力重新安排生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，這需要對大環(huán)境背景有深刻的理解和控制。因此，創(chuàng)新非常困難，因為普通人不了解環(huán)境的背景，也沒有可以部署的資源。

當對環(huán)境的理解和主人的資源低于一定水平時，C2C就成為最安全的模式。這不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也適用于醫(yī)療設備行業(yè)。如果一個設備是50萬外國人，而我在國內(nèi)使用10萬，那么當然這是一個非常穩(wěn)定的模型，為什么不呢。

現(xiàn)在的問題是，這種美好的一天結(jié)束了，沒有人知道接下來會發(fā)生什么。

之前的極客公園翻譯了一篇關(guān)于互聯(lián)雜志的文章，詳細介紹了Facebook如何構(gòu)建自己的Messenger。如果你看一下，你會發(fā)現(xiàn)它明顯受到微信的影響。這是微信道路的數(shù)量。 IM是門戶網(wǎng)站，它綁定到各種服務并在操作系統(tǒng)上重建平臺。我們有理由相信Facebook的最終產(chǎn)品將與微信不同，但這確實表明中國公司和美國公司在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)達到了相同的起點，而不僅僅是單向拷貝。當然，相同的起跑線也意味著沒有人知道方向在哪里，這意味著必須要做的事情。

　　擺脫歷史慣性的嘗試

創(chuàng)新不是研究和開發(fā)，但研發(fā)通常是創(chuàng)新的重要來源，而技術(shù)行業(yè)的歷史實際上表明，投資研發(fā)以促進創(chuàng)新可能并不具有成本效益。回顧業(yè)務發(fā)展的歷史，一個非常有趣的事情是研發(fā)不值得：

貝爾實驗室開發(fā)了晶體管，但晶體管首先制造了索尼，然后開始了IT行業(yè)，但它與貝爾實驗室沒有任何關(guān)系。

施樂公司的實驗室開發(fā)了一個圖形用戶界面，激勵喬布斯和比爾蓋茨成為兩個IT巨頭，但施樂本身幾乎被遺忘了。

微軟在研發(fā)方面投入了大量資金。我們熟悉的亞洲研究所吸引了大量精英。但微軟在互聯(lián)網(wǎng)或移動產(chǎn)品方面沒有取得多大進展。當沒有研究所時，總是賺取最多的利潤。 Windows和Office。

谷歌是一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭，現(xiàn)在已有800多名研究人員，但即使主要收入仍然是廣告，然后是否能在其非常引人注目的項目中建立新的商業(yè)模式，我們?nèi)孕枰媚恳源Ｈ绻阕裱瓪v史的慣性，谷歌實際上是悲劇。

最有趣的是Apple，目前盈利能力最強的公司。該公司的研發(fā)投入一直小于微軟，而不是三星，但基本上它開始了移動時代。

更不用說國內(nèi)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司基本上沒有技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)。即便如此，他們可以在全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司中擁有四個席位，而最大的非上市公司也可以在中國做同樣的事情。

考慮到這種現(xiàn)象，最直接的理解是模型和產(chǎn)品的創(chuàng)新可能更有價值，研發(fā)創(chuàng)新不具有成本效益。如果你考慮一下，你可能會發(fā)現(xiàn)像波音，英特爾和高通這樣的公司沒有被中國制造業(yè)擊敗，因為它們有足夠的技術(shù)障礙。因此，他們將在2C產(chǎn)品上略微更新他們的結(jié)論。用戶比技術(shù)更重要，除非技術(shù)能夠在產(chǎn)品上產(chǎn)生用戶感知體驗，否則研發(fā)可以成為一種高級娛樂。

無論如何，技術(shù)行業(yè)的歷史至少意味著您希望在產(chǎn)品和模型方面進行創(chuàng)新，而不是技術(shù)創(chuàng)新。

這是歷史的慣性。要擺脫這種慣性，你需要跳出來做一些思考。

　　關(guān)于創(chuàng)新的幾點思考

創(chuàng)新是許多教授的專業(yè)課程，但尋找創(chuàng)新的重點并非如此復雜，無論是自上而下還是自下而上。

大多數(shù)人更習慣于使用自下而上的觀點。此時，通常需要根據(jù)個人經(jīng)驗檢查周圍人使用的場景，然后找到自己的點，然后切割產(chǎn)品。這適用于軟件，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，但它可能更不合適。純自下而上的方法非常適合MVP。它在小步運行和反復試驗中是完美的，但顯而易見的前提是試錯本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以這種方法特別適用于軟件產(chǎn)品，第一波只是軟件引導，所以這種方法開始占主導地位。

但是，許多可見的機會包括AR/VR，物聯(lián)網(wǎng)，3D打印，機器人等，這些都是面向硬件的產(chǎn)品。此時，啟動成本高，啟動周期長，技術(shù)密集，迭代成本高，因此越來越需要自上而下的視角移動然后移動，否則它將會更容易被拋棄。

摘要，這并不復雜。假設在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，預研和計劃產(chǎn)品的成本是X，并且迭代地，當處理時，成本是Y，那么毫無疑問將導致Y> X的問題應該是盡可能預處理的問題，迭代作為借口不能忽視它。

　　上面的觀點如果總結(jié)起來可以歸納為兩點：

首先，產(chǎn)品有其天生的屬性（我寫了產(chǎn)品的性和生命來解釋這一點），先天屬性相當于一個行業(yè)或產(chǎn)品不變，只有認識到它，大方向才是正確的。錯誤。例如，現(xiàn)在經(jīng)常提到的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。當我們認識到行業(yè)的基本屬性時，我們會發(fā)現(xiàn)所謂的轉(zhuǎn)型實際上更可能是錯誤的。企業(yè)需要的不是轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，而是拋棄一些有些東西讓你變得更強大。例如，如果家電需要大規(guī)模生產(chǎn)來降低價格，提高質(zhì)量，形成品牌和口碑，個性化和多樣化沒有核心價值，那么海爾嘗試媒體報道的方向是錯誤的。

在沒有檢查產(chǎn)品或行業(yè)的固有屬性的情況下，后果是可怕的，當游戲規(guī)則被重置時，這可能導致人仍然根據(jù)游戲的原始規(guī)則進行游戲。

其次，建立產(chǎn)品的方法，人員的組織結(jié)構(gòu)等是產(chǎn)品固有屬性的變量（事實上，它們也是人為變量）。我們知道有些孩子自然善于計算，如果他們不得不讓他學習鋼琴，那可能會更有效。產(chǎn)品也是如此，方法和組織必須努力適應產(chǎn)品的先天屬性和人的特征（不是個性，而是文化價值的價值）。

認識到產(chǎn)品的內(nèi)在屬性，理解上述兩點，打破歷史慣性需要自上而下的視角。

　　小結(jié)

如果我們從2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始，我們花了15年時間跟隨美國人的腳步并尋求創(chuàng)新資格。這是出于歷史原因。當美國人發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)時，我們就參與了文化大革命。但隨后每個人都開始站在同一起跑線上，這意味著中國公司終于有機會領(lǐng)導世界。通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新實際上是市場經(jīng)濟的內(nèi)生需求，但它需要跨越像C2C這樣的階段，但這種歷史過程確實會因社會“降級”而中斷。我希望這會很順利。

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